大学の実習でマイクロコンピューターのプログラミングを学んだ私は1983年、エム・エス・シーの源流となるゲームソフト開発会社「株式会社ポリシー」を義兄と共に出資・設立し、知人にその経営を任せていました。

私は当時、あるオーナーが出資する別の会社の社長として経営の陣頭指揮を執っていましたので、ポリシーの経営には一切関与せず、ソフトウェアの卸販売を行う創業メンバーとして日々忙しく働いていました。

ポリシーではヒットしたゲームソフトも幾つかあったのですが、3年後には多くの赤字を抱えてしまい、「他人の会社の社長をいつまでもやっていないで、自分が出資した会社の経営をしたらどうだ？」と義兄からも言われ、結婚すると同時に会社を辞めてポリシーを立て直すことにしました。

社長就任の翌年には現在の社名である「株式会社エム・エス・シー」に変更し、思い切って赤字が続いていたゲームソフトの開発からの撤退を決断しました。

新規事業は前職のノウハウが生かせるソフトウェアの卸販売でした。市場も急成長していましたので、前職の会社との競合も少なく、その後数年は順調に成長しました。しかしその事業も規模の大きな競合会社が相次いで参入し競争が激化、次第に利益を確保することが難しくなりました。

そこで再びソフトウェアの卸販売からの撤退を決断、現在のパソコン周辺機器を取り扱う専門商社へと業態を変更しました。ちょうどWindows 3.1が発売され、バブル経済の崩壊とともにパソコンが急速に普及する時期でもありましたので、時流を捉え、歩みは緩やかでありながらも、着実に、今日に至るまで成長を続けてきました。早いもので創業から40年以上の月日が流れました。

パソコン周辺機器の卸に業態変更をした当時は、大阪日本橋電気街に全国規模の家電量販店の本部が集中しており、また家電メーカーも松下電器（現Panasonic）を筆頭に、シャープ、三洋電機といった有力メーカーの本社も同じ関西地区にあり、大阪がパソコン販売の中心になっていました。

私と副社長を含む数名でスタートを切ったエム・エス・シーも、今では子会社となる海外工場の従業員を合わせますと軽く500名を超える企業集団に成長しました。社長に就任した当時は当社と同じ業態でより大規模な会社が沢山ありましたが、40年以上経過した現在、家電量販店、パソコン専門店、NTTドコモ、au、ソフトバンク、楽天といったキャリア系列店まで含めて広く直接の取引を行い、かつ北海道から沖縄まで全国の販売店の店頭を訪問しながら、売り場づくりまで一貫して担える専門商社は当社以外にはほとんど見かけなくなりました。
ではなぜ当社は今日まで生き残り、他社は廃業もしくは倒産してしまったのでしょうか？

エム・エス・シーが得意とするコンピューターを中心としたマーケットは特に激しく需要が変わり続けています。お客様のニーズに応えることは当然ですが、そのマーケットの需要を予測する力、売り場を活性化するための提案力、それを支える社員一人一人の教育が重要となります。それにプラスして、わずか1個の製品であっても確実に全国のお客様にお届けできる信頼性の高い流通システムも不可欠であり、特にインフラの構築については一朝一夕で出来る程簡単ではありません。
では、以上で十分なのでしょうか？

40年以上にわたる経験を通じて気付いたことは、私たち専門商社に最も必要なのは独自能力、いわゆる他社では提供できない差別化された付加価値でした。
株式会社エコリカの設立も、それまで日本になかった「リサイクルインク」という全く新しい価値を生み出し、そのサプライチェーンを循環させるための仕組みまで作りました。他社と同じ競争をするだけでは単なる規模の競争、品揃えの競争、行きつくところは価格の競争になってしまい、会社を維持・発展するために一番重要な利益を確保できなくなります。強固な財務体質を築き、安心して商品を仕入れていただける企業であり続けるため、社員一人一人が日々努力してきたからだと思います。

冒頭にお伝えした「経営品質」とは、単に製品やサービスそのものの質ではなく、それらを生み出す「経営やマネジメントの仕組みそのものの質」を指しています。顧客の求める価値を長期的に創出し続け、市場で競争力を維持できる卓越した組織能力を指します。情報も溢れ、AIの導入も積極的に進んでいます。

あらゆる製品がコモディティ化され、差別化が難しいといわれる今だからこそ、マーケットを捉え、オリジナリティも備えた業界のトップランナーとして成長を続ける、これからのエム・エス・シーに是非ご期待ください。